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與共好的夥伴行列
我們會分享最新的 ESG 治理新知、大師觀點
以及那些在角落默默發光的小人物故事
讓我們用專業與溫度，一起推動社會的改變
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榮譽董事長
盧瑞彥（Lu Ruiyan）是台灣科技產業資深的專業經理人，現任 廣運集團（Kenmec Group）副董事長。他在電子與自動化工程領域擁有深厚資歷，並曾在集團旗下的投資單位——日鑫創業投資股份有限公司 擔任 董事長。作為廣運集團的核心高層，他協助帶領集團從自動化設備製造，逐步擴展至太陽能、熱傳導解決方案及智慧物流等多元領域，是集團佈局全球市場的重要推手。
除了企業經營，盧瑞彥在品質管理領域亦有卓越貢獻，曾任 中華民國品質學會副理事長。他擅長將東方哲學融入現代管理，曾發表關於「以儒家思想塑造優質品質文化」的論述，致力於推廣 全面品質管理（TQM） 的應用。他以理工背景出身（畢業於 台灣大學電機系，曾任憶華電機總經理），兼具工程邏輯與人文管理思維，在業界備受敬重。
榮譽董事長
盧瑞彥（Lu Ruiyan）是台灣科技產業資深的專業經理人，現任 廣運集團（Kenmec Group）副董事長。
他在電子與自動化工程領域擁有深厚資歷，並曾在集團旗下的投資單位——日鑫創業投資股份有限公司 擔任 董事長。作為廣運集團的核心高層，他協助帶領集團從自動化設備製造，逐步擴展至太陽能、熱傳導解決方案及智慧物流等多元領域，是集團佈局全球市場的重要推手。
除了企業經營，盧瑞彥在品質管理領域亦有卓越貢獻，曾任 中華民國品質學會副理事長。他擅長將東方哲學融入現代管理，曾發表關於「以儒家思想塑造優質品質文化」的論述，致力於推廣 全面品質管理（TQM） 的應用。他以理工背景出身（畢業於 台灣大學電機系，曾任憶華電機總經理），兼具工程邏輯與人文管理思維，在業界備受敬重。
董事長
1990年代，ESG這三個字還沒出現，Jason 已經走在標準化與查證的第一線
當時，他是SGS的查證員，進出的是台灣最大的製造廠與出口企業
那時，他只關心一件事：怎麼讓企業做得更好、系統更穩、品質更優
三十多年過去，他看過企業起落，看過標準更替，也看過太多顧問，把「導入系統」當作交差任務，做完就走
但Jason相信，顧問的價值，不該止於一紙證書或一份報告。真正能讓企業持續進步的，是一位願意陪伴、能引路、懂得整合的顧問夥伴。
「 一個好的輔導者，不是替你解決問題，而是教你成為能解決問題的人 」
「 一個好的輔導者
不是替你解決問題
而是教你成為能解決問題的人 」
Jason 不只自己專業，他也帶領一群跨領域的輔導專家
成為企業與其他 ESG 顧問團隊的重要後盾。
他們熟悉超過 25 項國際標準
從 ISO 9001、14064-1 到 SBTi、CDP、GMP、RBA、IATF 等系統
橫跨製造、電子、醫療、航太、食品與新興科技業
涵蓋台灣、中國、越南等三地，實戰經驗豐富。
Jason 不只自己專業
他也帶領一群跨領域的輔導專家
成為企業與其他 ESG 顧問團隊的重要後盾
他們熟悉超過 25 項國際標準
從 ISO 9001、14064-1
到 SBTi、CDP、GMP、RBA、IATF 等系統
橫跨製造、電子、醫療、航太、
食品與新興科技業
涵蓋台灣、中國、越南等三地
實戰經驗豐富
ESG 顧問業是一條孤獨的路
大多數人學會一種標準，接案幾年後發現：
客戶需要的不只是碳盤查
而是從溫室氣體到碳足跡
從能源管理到TCFD、SBTi……你跟不上，就被取代。
Jason 看到了這個斷層
也決定成為那個願意「補位」與「陪走」的顧問夥伴
他不只是代你完成案子
而是拉你一把，帶你了解整套架構、建立長期能力
「 我不怕帶會更多顧問
我怕的是企業找不到真正能幫助他們的人 」
ESG 顧問業是一條孤獨的路
大多數人學會一種標準
接案幾年後發現：
客戶需要的不只是碳盤查
而是從溫室氣體到碳足跡
從能源管理到TCFD、SBTi……
你跟不上，就被取代
Jason 看到了這個斷層
也決定成為那個
願意「補位」與「陪走」的顧問夥伴
他不只是代你完成案子
而是拉你一把
帶你了解整套架構、建立長期能力
「 我不怕帶會更多顧問
我怕的是
企業找不到真正能幫助他們的人 」
Jason 總說，台灣有很多有熱忱的輔導顧問
但被困在單一專業，或缺乏引導資源
只能一直重複初階的案子，無法發揮更大價值
他希望打造一個共享成長的平台
讓顧問之間可以合作，而不是競爭
能互補，而不是互搶
所以無論你是企業負責人，還是輔導顧問
只要你願意往永續這條路深走
Jason 都願意成為你可靠的夥伴
Jason 總說，台灣有很多有熱忱的輔導顧問
但被困在單一專業或缺乏引導資源
只能一直重複初階的案子
無法發揮更大價值
他希望打造一個共享成長的平台
讓顧問之間可以合作
而不是競爭
能互補，而不是互搶
所以無論你是企業負責人
還是輔導顧問
只要你願意往永續這條路深走
Jason 都願意成為你可靠的夥伴
策略長
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
你現在閱讀的是單一痛點解析頁
建議先理解問題本身，再往下選擇最符合你現況的企業層級
當「要不要做」已不是問題，而是「怎麼做才算數」
這一頁會先帶你看懂這個痛點
為什麼會發生、為什麼很多企業明明有做卻還是卡住
最後再依 A、B、C 三種企業層級
帶你往下看最適合的解法
很多企業並非不知道這個問題存在
而是不確定它到底為什麼會卡住、卡在哪裡
為什麼明明已經花時間處理，外部還是覺得不夠
先看懂場景，才知道你接下來
該補的是資料、流程、治理，還是決策
很多企業並非不知道
這個問題存在
而是不確定
它到底為什麼會卡住、卡在哪裡
為什麼明明已經花時間處理
外部還是覺得不夠
先看懂場景
才知道你接下來
該補的是資料、流程、治理
還是決策
當「要不要做」已不是問題，而是「怎麼做才算數」
隨著各國法規、國際品牌與投資人要求提高
人權盡職調查(Human Rights Due Diligence, HRDD)已成為企業
在國際供應鏈中不可迴避的責任
HRDD 不僅要求企業揭露政策承諾
更要求實際辨識、預防、減輕並補救人權衝擊
但在跨國供應鏈結構複雜、資訊不對稱的情況下
多數企業仍不清楚「做到哪一步，才算真正履行」
如果你在閱讀時覺得
「這很像我們公司
最近正在發生的事」
代表你已經找到
值得優先處理的問題了
真正困難的，往往不是表面上看到的那一題
而是背後牽動的資料邏輯、組織協作、供應鏈壓力或治理斷層
這一段會幫你把問題拆開來看
讓你知道企業真正卡住的結構是什麼
真正困難的
往往不是表面上看到的那一題
而是背後牽動的資料邏輯
組織協作、供應鏈壓力
或治理斷層
這一段會幫你
把問題拆開來看
讓你知道
企業真正卡住的結構是什麼
歐盟《企業永續盡職調查指令》(CSDDD)
與德國《供應鏈法》的實施
將人權責任延伸至整體價值鏈
當你能把問題從表面任務看成結構性卡點
後面的解法才會真正對焦
當你能把問題
從表面任務看成結構性卡點
後面的解法才會真正對焦
人權管理正逐漸制度化，不再只是企業選擇
如果沒有基本辨識與回應能力，很難進入國際供應鏈
你現在先處理，是在確保企業仍具備合作資格
人權管理正逐漸制度化
不再只是企業選擇
如果沒有基本辨識
與回應能力
很難進入
國際供應鏈
你現在先處理
是在確保企業
仍具備合作資格
同一個痛點，對不同位置與成熟度的企業
優先解法不會一樣
請先選擇你目前最接近的層級
再往下看對應的詳細解法
同一個痛點
對不同位置與成熟度的企業
優先解法不會一樣
請先選擇你目前最接近的層級
再往下看對應的詳細解法
（多數中小企業、Tier 2／Tier 3 供應商）
如果你目前還在回應客戶要求、整理基本資料、補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的，不是一次做到最完整
而是先找到最少阻力、最能落地、也最能降低風險的做法
你真正面對的問題是什麼？
在這個層級，企業最常遇到的情況是：
此時的困惑，不是你不在乎人權
而是你不知道「基本合格線」在哪裡
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 從自身營運與直接供應關係開始盤點
例如勞動條件、工時、招募與外包關係
2. 辨識「高風險議題」，而非全面展開
聚焦最可能發生、也最容易被問到的項目
3. 如實說明目前尚未系統化的部分
透明揭露「正在建立中」，比宣稱全面完成更可信
常見誤區
(中大型企業、Tier 1、主要供商)
如果你目前已經不只是單次回應客戶要求
而是開始面對跨部門整合、供應商回覆、制度建立與管理節奏的挑戰
這一區要幫你的，不是再多做幾份表單
而是把零散動作升級成可持續、可交接、可優化的管理流程
你真正面對的問題是什麼？
在這個層級，HRDD 的挑戰已不只是自家營運，
而是整條供應鏈的人權風險治理：
這使 HRDD 成為高度跨部門、跨國界的管理工程
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 建立人權風險分級與優先順序
聚焦高風險國別、產業與議題
2. 將 HRDD 納入既有供應商管理流程
而非另起一套平行系統
3. 設計實質的追蹤與改善機制
讓 HRDD 不只停留在評估，而能產生行動
常見誤區
(上市櫃公司、集團型企業、董事會層級)
如果你目前已經進入永續揭露、治理整合、利害關係人溝通或董事會監督的階段
這一區要幫你的，不是只把內容做得更完整
而是讓策略、數據、治理與對外揭露真正彼此一致，形成可被信任的企業能力
你真正面對的問題是什麼？
在這個層級，HRDD 的核心風險
不只是違規
而是可預見卻未處理的人權衝擊：
這代表 HRDD 已成為治理責任與法律風險議題
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 企業是否已建立可證明的盡職流程
能說清楚「怎麼判斷、怎麼處理」
2. 是否將 HRDD 與風險管理、法遵連動
而非僅由永續部門負責
3. 對外揭露是否反映真實進展與限制
避免將「政策存在」誤當成「風險已解決」
常見誤區
(多數中小企業
Tier 2／Tier 3 供應商)
如果你目前還在回應客戶要求、整理基本資料、補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的，不是一次做到最完整
而是先找到最少阻力、最能落地、也最能降低風險的做法
如果你目前還在回應客戶要求
整理基本資料
補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的
不是一次做到最完整
而是先找到
最少阻力、最能落地
也最能降低風險的做法
你真正面對的問題是什麼？
在這個層級，企業最常遇到的情況是：
此時的困惑，不是你不在乎人權
而是你不知道「基本合格線」在哪裡
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 從自身營運與直接供應關係開始盤點
例如勞動條件、工時、招募與外包關係
2. 辨識「高風險議題」，而非全面展開
聚焦最可能發生、也最容易被問到的項目
3. 如實說明目前尚未系統化的部分
透明揭露「正在建立中」，比宣稱全面完成更可信
常見誤區
(中大型企業、Tier 1、主要供應商)
如果你目前已經不只是單次回應客戶要求
而是開始面對跨部門整合、供應商回覆、制度建立與管理節奏的挑戰
這一區要幫你的，不是再多做幾份表單
而是把零散動作升級成可持續、可交接、可優化的管理流程
你真正面對的問題是什麼？
在這個層級，HRDD 的挑戰已不只是自家營運，
而是整條供應鏈的人權風險治理：
這使 HRDD 成為高度跨部門、跨國界的管理工程
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 建立人權風險分級與優先順序
聚焦高風險國別、產業與議題
2. 將 HRDD 納入既有供應商管理流程
而非另起一套平行系統
3. 設計實質的追蹤與改善機制
讓 HRDD 不只停留在評估，而能產生行動
常見誤區
(上市櫃公司、集團型企業、董事會層級)
如果你目前已經進入永續揭露、治理整合、利害關係人溝通或董事會監督的階段
這一區要幫你的，不是只把內容做得更完整
而是讓策略、數據、治理與對外揭露真正彼此一致，形成可被信任的企業能力
你真正面對的問題是什麼？
在這個層級，HRDD 的核心風險
不只是違規
而是可預見卻未處理的人權衝擊：
這代表 HRDD 已成為治理責任與法律風險議題
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 企業是否已建立可證明的盡職流程
能說清楚「怎麼判斷、怎麼處理」
2. 是否將 HRDD 與風險管理、法遵連動
而非僅由永續部門負責
3. 對外揭露是否反映真實進展與限制
避免將「政策存在」誤當成「風險已解決」
常見誤區
如果你已經看懂這一題的結構
也大致知道自己目前比較接近哪一種企業層級
接下來最重要的不是再收集更多資訊
而是把這一題轉成你公司內部真正會開始行動的下一步
如果你已經看懂
這一題的結構
也大致知道自己目前
比較接近哪一種企業層級
接下來最重要的
不是再收集更多資訊
而是把這一題轉成你公司
內部真正會開始
行動的下一步
