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我們會分享最新的 ESG 治理新知、大師觀點
以及那些在角落默默發光的小人物故事
讓我們用專業與溫度，一起推動社會的改變
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榮譽董事長
盧瑞彥（Lu Ruiyan）是台灣科技產業資深的專業經理人，現任 廣運集團（Kenmec Group）副董事長。他在電子與自動化工程領域擁有深厚資歷，並曾在集團旗下的投資單位——日鑫創業投資股份有限公司 擔任 董事長。作為廣運集團的核心高層，他協助帶領集團從自動化設備製造，逐步擴展至太陽能、熱傳導解決方案及智慧物流等多元領域，是集團佈局全球市場的重要推手。
除了企業經營，盧瑞彥在品質管理領域亦有卓越貢獻，曾任 中華民國品質學會副理事長。他擅長將東方哲學融入現代管理，曾發表關於「以儒家思想塑造優質品質文化」的論述，致力於推廣 全面品質管理（TQM） 的應用。他以理工背景出身（畢業於 台灣大學電機系，曾任憶華電機總經理），兼具工程邏輯與人文管理思維，在業界備受敬重。
榮譽董事長
盧瑞彥（Lu Ruiyan）是台灣科技產業資深的專業經理人，現任 廣運集團（Kenmec Group）副董事長。
他在電子與自動化工程領域擁有深厚資歷，並曾在集團旗下的投資單位——日鑫創業投資股份有限公司 擔任 董事長。作為廣運集團的核心高層，他協助帶領集團從自動化設備製造，逐步擴展至太陽能、熱傳導解決方案及智慧物流等多元領域，是集團佈局全球市場的重要推手。
除了企業經營，盧瑞彥在品質管理領域亦有卓越貢獻，曾任 中華民國品質學會副理事長。他擅長將東方哲學融入現代管理，曾發表關於「以儒家思想塑造優質品質文化」的論述，致力於推廣 全面品質管理（TQM） 的應用。他以理工背景出身（畢業於 台灣大學電機系，曾任憶華電機總經理），兼具工程邏輯與人文管理思維，在業界備受敬重。
董事長
1990年代，ESG這三個字還沒出現，Jason 已經走在標準化與查證的第一線
當時，他是SGS的查證員，進出的是台灣最大的製造廠與出口企業
那時，他只關心一件事：怎麼讓企業做得更好、系統更穩、品質更優
三十多年過去，他看過企業起落，看過標準更替，也看過太多顧問，把「導入系統」當作交差任務，做完就走
但Jason相信，顧問的價值，不該止於一紙證書或一份報告。真正能讓企業持續進步的，是一位願意陪伴、能引路、懂得整合的顧問夥伴。
「 一個好的輔導者，不是替你解決問題，而是教你成為能解決問題的人 」
「 一個好的輔導者
不是替你解決問題
而是教你成為能解決問題的人 」
Jason 不只自己專業，他也帶領一群跨領域的輔導專家
成為企業與其他 ESG 顧問團隊的重要後盾。
他們熟悉超過 25 項國際標準
從 ISO 9001、14064-1 到 SBTi、CDP、GMP、RBA、IATF 等系統
橫跨製造、電子、醫療、航太、食品與新興科技業
涵蓋台灣、中國、越南等三地，實戰經驗豐富。
Jason 不只自己專業
他也帶領一群跨領域的輔導專家
成為企業與其他 ESG 顧問團隊的重要後盾
他們熟悉超過 25 項國際標準
從 ISO 9001、14064-1
到 SBTi、CDP、GMP、RBA、IATF 等系統
橫跨製造、電子、醫療、航太、
食品與新興科技業
涵蓋台灣、中國、越南等三地
實戰經驗豐富
ESG 顧問業是一條孤獨的路
大多數人學會一種標準，接案幾年後發現：
客戶需要的不只是碳盤查
而是從溫室氣體到碳足跡
從能源管理到TCFD、SBTi……你跟不上，就被取代。
Jason 看到了這個斷層
也決定成為那個願意「補位」與「陪走」的顧問夥伴
他不只是代你完成案子
而是拉你一把，帶你了解整套架構、建立長期能力
「 我不怕帶會更多顧問
我怕的是企業找不到真正能幫助他們的人 」
ESG 顧問業是一條孤獨的路
大多數人學會一種標準
接案幾年後發現：
客戶需要的不只是碳盤查
而是從溫室氣體到碳足跡
從能源管理到TCFD、SBTi……
你跟不上，就被取代
Jason 看到了這個斷層
也決定成為那個
願意「補位」與「陪走」的顧問夥伴
他不只是代你完成案子
而是拉你一把
帶你了解整套架構、建立長期能力
「 我不怕帶會更多顧問
我怕的是
企業找不到真正能幫助他們的人 」
Jason 總說，台灣有很多有熱忱的輔導顧問
但被困在單一專業，或缺乏引導資源
只能一直重複初階的案子，無法發揮更大價值
他希望打造一個共享成長的平台
讓顧問之間可以合作，而不是競爭
能互補，而不是互搶
所以無論你是企業負責人，還是輔導顧問
只要你願意往永續這條路深走
Jason 都願意成為你可靠的夥伴
Jason 總說，台灣有很多有熱忱的輔導顧問
但被困在單一專業或缺乏引導資源
只能一直重複初階的案子
無法發揮更大價值
他希望打造一個共享成長的平台
讓顧問之間可以合作
而不是競爭
能互補，而不是互搶
所以無論你是企業負責人
還是輔導顧問
只要你願意往永續這條路深走
Jason 都願意成為你可靠的夥伴
策略長
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
你現在閱讀的是單一痛點解析頁
建議先理解問題本身，再往下選擇最符合你現況的企業層級
當職場多樣性被看見，卻還沒轉化為公平與共融
這一頁會先帶你看懂這個痛點
為什麼會發生、為什麼很多企業明明有做卻還是卡住
最後再依 A、B、C 三種企業層級
帶你往下看最適合的解法
很多企業並非不知道這個問題存在
而是不確定它到底為什麼會卡住、卡在哪裡
為什麼明明已經花時間處理，外部還是覺得不夠
先看懂場景，才知道你接下來
該補的是資料、流程、治理，還是決策
很多企業並非不知道
這個問題存在
而是不確定
它到底為什麼會卡住、卡在哪裡
為什麼明明已經花時間處理
外部還是覺得不夠
先看懂場景
才知道你接下來
該補的是資料、流程、治理
還是決策
當職場多樣性被看見，卻還沒轉化為公平與共融
企業在推動永續與社會責任時
多元(Diversity)、公平(Equity)、共融(Inclusion) (簡稱 DEI)
已成為評估組織文化與人才治理的重要指標
然而在供應鏈企業中
性別薪資差距、機會不均、升遷落差等現象仍普遍存在
即使有 DEI 承諾，多數企業仍不清楚
如何將這些價值
落實成可衡量、可追蹤的改善行動
進而影響人才吸引
與留任、風險揭露與治理信任
說明：
DEI 關注的不只是多元，而是「實質公平與包容」
多元指不同背景的存在
公平則是機會與待遇的平等
共融是讓不同者真正能融入
如果你在閱讀時覺得
「這很像我們公司
最近正在發生的事」
代表你已經找到
值得優先處理的問題了
真正困難的，往往不是表面上看到的那一題
而是背後牽動的資料邏輯、組織協作、供應鏈壓力或治理斷層
這一段會幫你把問題拆開來看
讓你知道企業真正卡住的結構是什麼
真正困難的
往往不是表面上看到的那一題
而是背後牽動的資料邏輯
組織協作、供應鏈壓力
或治理斷層
這一段會幫你
把問題拆開來看
讓你知道
企業真正卡住的結構是什麼
當你能把問題從表面任務看成結構性卡點
後面的解法才會真正對焦
當你能把問題
從表面任務看成結構性卡點
後面的解法才會真正對焦
DEI已成為企業評價的重要指標之一
如果沒有面對，未來在人才與市場上都會受到影響
你現在先處理，是在提升組織吸引力與信任度
DEI已成為
企業評價的
重要指標之一
如果沒有面對未來
在人才與市場上
都會受到影響
你現在先處理
是在提升
組織吸引力與信任度
同一個痛點，對不同位置與成熟度的企業
優先解法不會一樣
請先選擇你目前最接近的層級
再往下看對應的詳細解法
同一個痛點
對不同位置與成熟度的企業
優先解法不會一樣
請先選擇你目前最接近的層級
再往下看對應的詳細解法
（多數中小企業、Tier 2／Tier 3 供應商）
如果你目前還在回應客戶要求、整理基本資料、補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的，不是一次做到最完整
而是先找到最少阻力、最能落地、也最能降低風險的做法
你真正面對的問題是什麼？
在這個層級， DEI 與性別薪資差距的挑戰通常是：
對你而言，DEI 不是要立刻改變整個薪酬制度
而是要能把問題表述清楚，提供可信資料
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 清點並揭示基本人力結構指標
包括：不同性別的數量比例、不同職級的性別比、薪資中位數等
— 讓資料可被理解，而不是模糊口頭回應。
2. 簡單比較「同職級同工同酬」
若職位層級可比，先用薪資中位值比較是否存在明顯落差
這是衡量公平性的一個最基本基礎
3. 在問卷或稽核中如實揭露「現況 + 限制」
明確說明目前能提供的資料範圍與尚缺項目
而不是強說完全符合
常見誤區
(中大型企業、Tier 1、主要供商)
如果你目前已經不只是單次回應客戶要求
而是開始面對跨部門整合、供應商回覆、制度建立與管理節奏的挑戰
這一區要幫你的，不是再多做幾份表單
而是把零散動作升級成可持續、可交接、可優化的管理流程
你真正面對的問題是什麼？
在這一層，問題不再只是報表資料
而是 DEI 與性別薪資差距可能已影響：
而這些實質影響，可能反過來影響管理績效與供應鏈穩定
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 定義核心 DEI 指標與基準
例如性別薪資差距、不同族群升遷比例、留任率差異
2. 建立薪資透明度與公平審查流程
資料不是只要蒐集，而要能比較、審查與追蹤趨勢
3. 將平等薪酬原則寫入人力政策與主管 KPI
讓薪資公平不只是 HR 任務，而是組織一致性要求
常見誤區
(上市櫃公司、集團型企業、董事會層級)
如果你目前已經進入永續揭露、治理整合、利害關係人溝通或董事會監督的階段
這一區要幫你的，不是只把內容做得更完整
而是讓策略、數據、治理與對外揭露真正彼此一致，形成可被信任的企業能力
你真正面對的問題是什麼？
在這一層，DEI 與性別薪資差距不只是 HR 議題
它已演化為 人才治理風險與社會責任風險：
投資人與監管趨勢顯示
人力資本揭露已成為外部評估企業的指標之一
尤其公開企業在年報或 ESG 報告中的 DEI 數據
有助於提升透明度與治理信任
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 納入性別薪資差距與 DEI 指標於董事會風險與績效討論
不只是報表揭露，而是治理議程
2. 確保薪酬公平與多元共融政策能和財務、人才策略連動
這影響的是資本市場對企業人力風險的判斷
3. 在對外揭露中清楚說明差距與改善計畫
不僅揭示數字，也要揭示理解與處理邏輯
常見誤區
(多數中小企業
Tier 2／Tier 3 供應商)
如果你目前還在回應客戶要求、整理基本資料、補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的，不是一次做到最完整
而是先找到最少阻力、最能落地、也最能降低風險的做法
如果你目前還在回應客戶要求
整理基本資料
補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的
不是一次做到最完整
而是先找到
最少阻力、最能落地
也最能降低風險的做法
你真正面對的問題是什麼？
在這個層級， DEI 與性別薪資差距的挑戰通常是：
對你而言，DEI 不是要立刻改變整個薪酬制度
而是要能把問題表述清楚，提供可信資料
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 清點並揭示基本人力結構指標
包括：不同性別的數量比例、不同職級的性別比、薪資中位數等
— 讓資料可被理解，而不是模糊口頭回應。
2. 簡單比較「同職級同工同酬」
若職位層級可比，先用薪資中位值比較是否存在明顯落差
這是衡量公平性的一個最基本基礎
3. 在問卷或稽核中如實揭露「現況 + 限制」
明確說明目前能提供的資料範圍與尚缺項目
而不是強說完全符合
常見誤區
(中大型企業、Tier 1、主要供應商)
如果你目前已經不只是單次回應客戶要求
而是開始面對跨部門整合、供應商回覆、制度建立與管理節奏的挑戰
這一區要幫你的，不是再多做幾份表單
而是把零散動作升級成可持續、可交接、可優化的管理流程
你真正面對的問題是什麼？
在這一層，問題不再只是報表資料
而是 DEI 與性別薪資差距可能已影響：
而這些實質影響，可能反過來影響管理績效與供應鏈穩定
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 定義核心 DEI 指標與基準
例如性別薪資差距、不同族群升遷比例、留任率差異
2. 建立薪資透明度與公平審查流程
資料不是只要蒐集，而要能比較、審查與追蹤趨勢
3. 將平等薪酬原則寫入人力政策與主管 KPI
讓薪資公平不只是 HR 任務，而是組織一致性要求
常見誤區
(上市櫃公司、集團型企業、董事會層級)
如果你目前已經進入永續揭露、治理整合、利害關係人溝通或董事會監督的階段
這一區要幫你的，不是只把內容做得更完整
而是讓策略、數據、治理與對外揭露真正彼此一致，形成可被信任的企業能力
你真正面對的問題是什麼？
在這一層，DEI 與性別薪資差距不只是 HR 議題
它已演化為 人才治理風險與社會責任風險：
投資人與監管趨勢顯示
人力資本揭露已成為外部評估企業的指標之一
尤其公開企業在年報或 ESG 報告中的 DEI 數據
有助於提升透明度與治理信任
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1. 納入性別薪資差距與 DEI 指標於董事會風險與績效討論
不只是報表揭露，而是治理議程
2. 確保薪酬公平與多元共融政策能和財務、人才策略連動
這影響的是資本市場對企業人力風險的判斷
3. 在對外揭露中清楚說明差距與改善計畫
不僅揭示數字，也要揭示理解與處理邏輯
常見誤區
如果你已經看懂這一題的結構
也大致知道自己目前比較接近哪一種企業層級
接下來最重要的不是再收集更多資訊
而是把這一題轉成你公司內部真正會開始行動的下一步
如果你已經看懂
這一題的結構
也大致知道自己目前
比較接近哪一種企業層級
接下來最重要的
不是再收集更多資訊
而是把這一題轉成你公司
內部真正會開始
行動的下一步
