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我們會分享最新的 ESG 治理新知、大師觀點
以及那些在角落默默發光的小人物故事
讓我們用專業與溫度，一起推動社會的改變
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榮譽董事長
盧瑞彥（Lu Ruiyan）是台灣科技產業資深的專業經理人，現任 廣運集團（Kenmec Group）副董事長。他在電子與自動化工程領域擁有深厚資歷，並曾在集團旗下的投資單位——日鑫創業投資股份有限公司 擔任 董事長。作為廣運集團的核心高層，他協助帶領集團從自動化設備製造，逐步擴展至太陽能、熱傳導解決方案及智慧物流等多元領域，是集團佈局全球市場的重要推手。
除了企業經營，盧瑞彥在品質管理領域亦有卓越貢獻，曾任 中華民國品質學會副理事長。他擅長將東方哲學融入現代管理，曾發表關於「以儒家思想塑造優質品質文化」的論述，致力於推廣 全面品質管理（TQM） 的應用。他以理工背景出身（畢業於 台灣大學電機系，曾任憶華電機總經理），兼具工程邏輯與人文管理思維，在業界備受敬重。
榮譽董事長
盧瑞彥（Lu Ruiyan）是台灣科技產業資深的專業經理人，現任 廣運集團（Kenmec Group）副董事長。
他在電子與自動化工程領域擁有深厚資歷，並曾在集團旗下的投資單位——日鑫創業投資股份有限公司 擔任 董事長。作為廣運集團的核心高層，他協助帶領集團從自動化設備製造，逐步擴展至太陽能、熱傳導解決方案及智慧物流等多元領域，是集團佈局全球市場的重要推手。
除了企業經營，盧瑞彥在品質管理領域亦有卓越貢獻，曾任 中華民國品質學會副理事長。他擅長將東方哲學融入現代管理，曾發表關於「以儒家思想塑造優質品質文化」的論述，致力於推廣 全面品質管理（TQM） 的應用。他以理工背景出身（畢業於 台灣大學電機系，曾任憶華電機總經理），兼具工程邏輯與人文管理思維，在業界備受敬重。
董事長
1990年代，ESG這三個字還沒出現，Jason 已經走在標準化與查證的第一線
當時，他是SGS的查證員，進出的是台灣最大的製造廠與出口企業
那時，他只關心一件事：怎麼讓企業做得更好、系統更穩、品質更優
三十多年過去，他看過企業起落，看過標準更替，也看過太多顧問，把「導入系統」當作交差任務，做完就走
但Jason相信，顧問的價值，不該止於一紙證書或一份報告。真正能讓企業持續進步的，是一位願意陪伴、能引路、懂得整合的顧問夥伴。
「 一個好的輔導者，不是替你解決問題，而是教你成為能解決問題的人 」
「 一個好的輔導者
不是替你解決問題
而是教你成為能解決問題的人 」
Jason 不只自己專業，他也帶領一群跨領域的輔導專家
成為企業與其他 ESG 顧問團隊的重要後盾。
他們熟悉超過 25 項國際標準
從 ISO 9001、14064-1 到 SBTi、CDP、GMP、RBA、IATF 等系統
橫跨製造、電子、醫療、航太、食品與新興科技業
涵蓋台灣、中國、越南等三地，實戰經驗豐富。
Jason 不只自己專業
他也帶領一群跨領域的輔導專家
成為企業與其他 ESG 顧問團隊的重要後盾
他們熟悉超過 25 項國際標準
從 ISO 9001、14064-1
到 SBTi、CDP、GMP、RBA、IATF 等系統
橫跨製造、電子、醫療、航太、
食品與新興科技業
涵蓋台灣、中國、越南等三地
實戰經驗豐富
ESG 顧問業是一條孤獨的路
大多數人學會一種標準，接案幾年後發現：
客戶需要的不只是碳盤查
而是從溫室氣體到碳足跡
從能源管理到TCFD、SBTi……你跟不上，就被取代。
Jason 看到了這個斷層
也決定成為那個願意「補位」與「陪走」的顧問夥伴
他不只是代你完成案子
而是拉你一把，帶你了解整套架構、建立長期能力
「 我不怕帶會更多顧問
我怕的是企業找不到真正能幫助他們的人 」
ESG 顧問業是一條孤獨的路
大多數人學會一種標準
接案幾年後發現：
客戶需要的不只是碳盤查
而是從溫室氣體到碳足跡
從能源管理到TCFD、SBTi……
你跟不上，就被取代
Jason 看到了這個斷層
也決定成為那個
願意「補位」與「陪走」的顧問夥伴
他不只是代你完成案子
而是拉你一把
帶你了解整套架構、建立長期能力
「 我不怕帶會更多顧問
我怕的是
企業找不到真正能幫助他們的人 」
Jason 總說，台灣有很多有熱忱的輔導顧問
但被困在單一專業，或缺乏引導資源
只能一直重複初階的案子，無法發揮更大價值
他希望打造一個共享成長的平台
讓顧問之間可以合作，而不是競爭
能互補，而不是互搶
所以無論你是企業負責人，還是輔導顧問
只要你願意往永續這條路深走
Jason 都願意成為你可靠的夥伴
Jason 總說，台灣有很多有熱忱的輔導顧問
但被困在單一專業或缺乏引導資源
只能一直重複初階的案子
無法發揮更大價值
他希望打造一個共享成長的平台
讓顧問之間可以合作
而不是競爭
能互補，而不是互搶
所以無論你是企業負責人
還是輔導顧問
只要你願意往永續這條路深走
Jason 都願意成為你可靠的夥伴
策略長
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
資深策略顧問
你現在閱讀的是單一痛點解析頁
建議先理解問題本身，再往下選擇最符合你現況的企業層級
被要求揭露 Scope 3，卻不知道哪一段該由誰負責、做到什麼程度才算夠
這一頁會先帶你看懂這個痛點
為什麼會發生、為什麼很多企業明明有做卻還是卡住
最後再依 A、B、C 三種企業層級
帶你往下看最適合的解法
很多企業並非不知道這個問題存在
而是不確定它到底為什麼會卡住、卡在哪裡
為什麼明明已經花時間處理，外部還是覺得不夠
先看懂場景，才知道你接下來
該補的是資料、流程、治理，還是決策
很多企業並非不知道
這個問題存在
而是不確定
它到底為什麼會卡住、卡在哪裡
為什麼明明已經花時間處理
外部還是覺得不夠
先看懂場景
才知道你接下來
該補的是資料、流程、治理
還是決策
為什麼大家都在算，卻沒有人真的放心？
在所有 ESG 議題中，範疇三（Scope 3）碳排放，幾乎是台灣企業共同的痛點
不是因為企業不努力，而是因為 這是一個橫跨供應鏈、超出單一企業控制範圍的問題
對多數企業而言，Scope 3 的焦慮不只來自計算難度，而是來自三個現實衝突：
這也是為什麼，Scope 3 常被形容為一個「黑箱」——
不是因為裡面什麼都沒有，而是 看不清楚哪一段該由誰負責、要走到多深才合理
如果你在閱讀時覺得
「這很像我們公司
最近正在發生的事」
代表你已經找到
值得優先處理的問題了
真正困難的，往往不是表面上看到的那一題
而是背後牽動的資料邏輯、組織協作、供應鏈壓力或治理斷層
這一段會幫你把問題拆開來看
讓你知道企業真正卡住的結構是什麼
真正困難的
往往不是表面上看到的那一題
而是背後牽動的資料邏輯
組織協作、供應鏈壓力
或治理斷層
這一段會幫你
把問題拆開來看
讓你知道
企業真正卡住的結構是什麼
範疇三（價值鏈上下游排放）數據的取得與驗證，被公認為當前台灣企業面臨的首要技術障礙。對於位處全球供應鏈中游的台灣製造業而言，範疇三排放往往佔據總碳足跡的七成至九成以上，甚至更高，如Apple供應鏈的範疇三排放佔比高達65%
・供應鏈數據的不透明性：企業在盤查自身（範疇一、二）排放時尚可掌握，但一旦延伸至上游原料開採或下游產品使用與廢棄，數據即進入「黑箱」狀態。由於多階供應商（Tier 2, Tier 3…）缺乏數位化盤查能力，中心廠往往只能依賴國際數據庫的係數進行估算。這種估算方式不僅精確度低，且無法反映供應商實際減碳的努力，導致企業即便更換了低碳供應商，也難以在數據上呈現減量績效
・確信成本與通過率：隨著法規要求第三方確信（Verification），依賴估算的範疇三數據往往難以通過嚴格的查驗標準。調查顯示，企業在供應鏈碳管理與減量目標設定上甚至出現退步趨勢，這反映出面對龐雜且低品質的供應鏈數據，企業產生了無力感與執行停滯
・國際品牌的雙重夾擊：國際品牌客戶（如Dell, HP, Nike）不再滿足於企業提供的「估算值」，而是要求「實測值」（Primary Data）。這迫使台灣供應商必須建立一套能夠穿透多層級供應鏈的數據蒐集系統，然而目前的技術與信任機制尚不足以支撐此一需求，造成嚴重的合規焦慮
當你能把問題從表面任務看成結構性卡點
後面的解法才會真正對焦
當你能把問題
從表面任務看成結構性卡點
後面的解法才會真正對焦
很多企業會以為這只是又一份問卷
又一個客戶要求、又一項額外工作
但實際上，這些痛點之所以重要
是因為它們常常不是單一事件
而是企業接下來會不會持續被追問、會不會失去信任
能不能走進下一階段管理能力的關鍵轉折點
你現在先處理，不只是為了回應眼前要求
更是在替未來的客戶信任、內部效率與治理能力打基礎
很多企業會以為這只是
又一份問卷
又一個客戶要求
又一項額外工作
但實際上，這些痛點之所以重要
是因為它們常常不是單一事件
而是企業接下來會不會持續被追問
會不會失去信任
能不能走進
下一階段管理能力的關鍵轉折點
你現在先處理
不只是為了回應眼前要求
更是在替未來的客戶信任
內部效率與治理能力打基礎
同一個痛點，對不同位置與成熟度的企業
優先解法不會一樣
請先選擇你目前最接近的層級
再往下看對應的詳細解法
同一個痛點
對不同位置與成熟度的企業
優先解法不會一樣
請先選擇你目前最接近的層級
再往下看對應的詳細解法
（多數中小企業、Tier 2／Tier 3 供應商）
如果你目前還在回應客戶要求、整理基本資料、補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的，不是一次做到最完整
而是先找到最少阻力、最能落地、也最能降低風險的做法
你真正面對的問題是什麼？
如果你位在供應鏈較後段，Scope 3 對你的壓力通常來自「被要求回覆」：
這個層級的企業，不需要也不適合一開始就追求高度精準
你的第一個任務是：交得出一份「邏輯清楚、可延續」的回答
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
常見誤區
(中大型企業、Tier 1、主要供商)
如果你目前已經不只是單次回應客戶要求
而是開始面對跨部門整合、供應商回覆、制度建立與管理節奏的挑戰
這一區要幫你的，不是再多做幾份表單
而是把零散動作升級成可持續、可交接、可優化的管理流程
你真正面對的問題是什麼？
當企業開始站在供應鏈較前段，Scope 3 的問題會明顯升級：
此時，Scope 3 已不只是揭露問題，而是供應鏈治理能力的考驗
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1.接受現實：供應鏈數據一定是分級的
不要期待所有供應商都交出同等品質的數據，而是先區分：
常見誤區
(上市櫃公司、集團型企業、董事會層級)
如果你目前已經進入永續揭露、治理整合、利害關係人溝通或董事會監督的階段
這一區要幫你的，不是只把內容做得更完整
而是讓策略、數據、治理與對外揭露真正彼此一致，形成可被信任的企業能力
你真正面對的問題是什麼？
到了這個層級，Scope 3 已經不只是「怎麼算」，而是：
Scope 3 在此已經進入風險管理與決策層級
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
2.區分「可控」與「需協作」的減碳責任
有些 Scope 3 排放，不可能靠單一企業解決，必須透過產業或供應鏈協作
常見誤區
(多數中小企業
Tier 2／Tier 3 供應商)
如果你目前還在回應客戶要求、整理基本資料、補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的，不是一次做到最完整
而是先找到最少阻力、最能落地、也最能降低風險的做法
如果你目前還在回應客戶要求
整理基本資料
補齊最低可行版本的階段
這一區要幫你的
不是一次做到最完整
而是先找到
最少阻力、最能落地
也最能降低風險的做法
你真正面對的問題是什麼？
如果你位在供應鏈較後段，Scope 3 對你的壓力通常來自「被要求回覆」：
這個層級的企業，不需要也不適合一開始就追求高度精準
你的第一個任務是：交得出一份「邏輯清楚、可延續」的回答
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
常見誤區
(中大型企業、Tier 1、主要供應商)
如果你目前已經不只是單次回應客戶要求
而是開始面對跨部門整合、供應商回覆、制度建立與管理節奏的挑戰
這一區要幫你的，不是再多做幾份表單
而是把零散動作升級成可持續、可交接、可優化的管理流程
你真正面對的問題是什麼？
當企業開始站在供應鏈較前段，Scope 3 的問題會明顯升級：
此時，Scope 3 已不只是揭露問題，而是供應鏈治理能力的考驗
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
1.接受現實：供應鏈數據一定是分級的
不要期待所有供應商都交出同等品質的數據，而是先區分：
常見誤區
(上市櫃公司、集團型企業、董事會層級)
如果你目前已經進入永續揭露、治理整合、利害關係人溝通或董事會監督的階段
這一區要幫你的，不是只把內容做得更完整
而是讓策略、數據、治理與對外揭露真正彼此一致，形成可被信任的企業能力
你真正面對的問題是什麼？
到了這個層級，Scope 3 已經不只是「怎麼算」，而是：
Scope 3 在此已經進入風險管理與決策層級
建議作法 ( 此層級的合理目標 )
2.區分「可控」與「需協作」的減碳責任
有些 Scope 3 排放，不可能靠單一企業解決，必須透過產業或供應鏈協作
常見誤區
如果你已經看懂這一題的結構
也大致知道自己目前比較接近哪一種企業層級
接下來最重要的不是再收集更多資訊
而是把這一題轉成你公司內部真正會開始行動的下一步
如果你已經看懂
這一題的結構
也大致知道自己目前
比較接近哪一種企業層級
接下來最重要的
不是再收集更多資訊
而是把這一題轉成你公司
內部真正會開始
行動的下一步
